Era Baru manufaktur: Percakapan dengan CEO Timken James Griffith – Kepala pabrikan berbicara dengan direktur McKinsey Katy George tentang keterampilan, biaya, dan tantangan rantai pasokan dalam mengubah produksi di era pertumbuhan pasar berkembang.
Era Baru Manufaktur: Percakapan dengan CEO Timken James Griffith
Baca Juga : Industri Manufaktur dan Service Bisnis Diapers
realdiaperindustry – Timken, produsen bantalan yang ikonik , muncul di era Henry Ford dan kelahiran industri mobil AS. Untuk sebagian besar dari 113 tahun sejarah perusahaan, itu membuat satu produk. Namun dalam sepuluh tahun terakhir, di bawah CEO James Griffith, Timken telah mengubah dirinya menjadi perusahaan industri terdiversifikasi senilai $5 miliar dan membangun hampir semua kapasitas pabrik barunya di Asia, dan pada tahun lalu perusahaan mengekspor produk senilai $660 juta dari Amerika Serikat. Serikat ke pasar negara berkembang. “Kami harus mengubah pasar yang kami layani, kami harus mengubah produk yang kami layani, kami harus mengubah geografi yang kami layani dan itu membutuhkan perubahan radikal dalam wajah manusia perusahaan,” kata Griffith.
Perjalanan Timken adalah mikrokosmos dari dinamika dan peluang risiko-dan-hadiah yang dihadapi produsen dari semua lini di era manufaktur baru yang ditandai dengan pertumbuhan pasar negara berkembang yang melonjak dan basis konsumen kelas menengah mereka. Di mana dalam rantai nilai seharusnya fokus produsen lini lama? Bagaimana seharusnya perusahaan membuat keputusan lokasi yang menyeimbangkan kebutuhan akan keterampilan dengan tekanan untuk biaya rendah? Bagaimana perusahaan global secara mulus menyatukan operasi dan rantai pasokan dalam ekonomi global yang semakin tidak stabil?
Katy George dari Griffith dan McKinsey mengeksplorasi ini dan pertanyaan kritis lainnya yang dihadapi produsen saat ini dalam wawancara luas yang menantang kebijaksanaan konvensional tentang keadaan manufaktur di negara maju dan implikasinya terhadap pertumbuhan. Transkrip di bawah ini adalah versi diskusi yang telah diedit.
Menciptakan nilai
McKinsey: Anda telah menjadi CEO Timken selama sepuluh tahun dan presiden selama beberapa tahun sebelumnya. Apa yang paling berubah dalam keadaan manufaktur global?
James Griffith: Ini menarik, dari sudut pandang saya. Dan saya benar-benar melihatnya dari perspektif 30 tahun. Ada serangkaian gelombang yang mengubah dunia manufaktur. Yang pertama di tahun 80-an. Orang Jepang datang ke Amerika, dan dunia mengglobal. Kemudian di tahun 90-an, konsumen Amerika bangkit dan memanfaatkan globalisasi itu dengan membeli barang-barang dari China.
Apa yang menyebabkan pada abad ke-21 adalah bangkitnya kelas menengah China, yang kini telah memberikan kesempatanbagi kita yang membuat peralatan untuk infrastrukturuntuk dijual secara global. Timken berusia 113 tahun. Kami didirikan oleh seorang penemu yang menemukan bantalan tirus dengan gagasan bahwa ia akan membantu transmisi tenaga mekanik.
Selama seratus tahun, yang kami buat hanyalah bantalan itu. Dan saat kita memasuki abad kedua, abad ke-21, kita harus kembali ke nilai fundamental yang diciptakan perusahaan, yaitu kita membuat mesin lebih andal. Dan kami harus mengubah pasar yang kami layani, kami harus mengubah produk yang kami layani, kami harus mengubah geografi yang kami layanidan itu membutuhkan perubahan radikal dalam wajah manusia perusahaan.
McKinsey: Anda menyebutkan bahwa salah satu perubahan besar adalah pertumbuhan di pasar negara berkembang, dari perspektif kelas konsumen. Jadi bagaimana hal itu mengubah strategi Timken? Apa yang telah Anda lakukan di Cina?
James Griffith: Saya ingat ketika saya terbang ke China satu kali dan saya mendengar bahwa mereka akan membuat 18 juta mobil tahun ini. Saya berpikir, “Ini adalah perubahan besar.” Anda benar-benar harus mundur dan berkata, “Di mana dalam rantai nilai itu Anda menciptakan nilai?” Dan untuk perusahaan seperti Timken yang didirikan bersama Henry Ford dan industri otomotif AS, Anda akan berpikir jawabannya sudah jelasAnda akan menjual ke pembuat mobil.
Kecuali kami menyadari bahwa nilai kami jauh lebih kuat di rantai nilai, dari penambang di Australia, menjalankan jalur tarik besar dan berat dan truk berat, hingga pembuat baja dan pembuat semen di Cina. Jadi, saat kami pergi ke Asia, kami melakukan perubahan besar untuk menjadi perusahaan industri yang terdiversifikasi, dan sebenarnya telah memilih untuk tidak bermain di industri otomotif sama sekali di China.
Jadi ketika kami melihat industri otomotif, kami menyadari bahwa kami membuat sesuatu yang menciptakan produk yang lebih andal. Yah, kita bisa membuat mobil bertahan sejauh satu juta mil, tapi tidak ada yang peduli. Di sisi lain, jika kita dapat membuat truk 400 ton berjalan 8.000 jam bukannya 4.000 jam antara pembangunan kembali besar, itu nilai yang luar biasa.
Kami menyadari bahwa di situlah kami berada, di mana aplikasi adalah yang paling sulit, paling kotor, dan paling menantang. Itu adalah pasar industri, itu adalah pasar infrastruktur. Dan menariknya, di mana infrastruktur tersebut dikembangkan dalam satu dekade terakhir? Di Asia. Jadi itulah pasar kami yang tumbuh paling cepat di dunia.
Dalam pengamatan saya, dalam sepuluh tahun terakhir, hampir 100 persen dari kapasitas pabrik baru kami telah masuk ke Asia. Namun, tahun lalu di tahun 2011, kami mengekspor produk senilai $660 juta dari Amerika Serikat ke pasar tersebut, karena kami pergi dan kami belajar cara bermain di pasar tersebut. Dan itu mendorong permintaan barang-barang Amerika dan memungkinkan kami mempekerjakan 11.000 orang di Amerika Serikat.
Menjadi ‘mulus’
McKinsey: Bagaimana jejak global Anda berkembang? Bagaimana pendapat Anda tentang peran berbagai negara sebagai bagian dari jejak global Anda?
James Griffith: Ketika kami memulai dengan apa yang kami sebut transformasi kami, kami mulai dengan dasar bahwa kami harus menjadi global. Jadi bagi kami, melakukan bisnis berarti, misalnya, jika Kunming Iron & Steel memasang rolling mill, kami memiliki insinyur di sana yang bekerja dengan mereka. Kami memiliki insinyur di Jerman yang bekerja dengan produsen rolling mill. Kami memiliki pusat desain di Rumania. Kami memiliki pusat teknik aplikasi di Canton, Ohio. Dan mereka benar-benar mulus.
Jika kami benar-benar mulus di seluruh dunia, maka kami menerjemahkan nilai ke pelanggan. Dan bantalannya mungkin berasal dari Rumania. Mereka mungkin datang dari Amerika, atau mereka mungkin datang dari Cina. Kami memproduksi di seluruh dunia.
McKinsey: Apa yang telah Anda lakukan secara internal untuk membuat proses itu mulus, untuk membuat interkoneksi global bekerja dengan baik?
James Griffith: Kami hanya membuat orang mulai bekerja dengan orang lain, bahkan ketika kami mengakuisisi perusahaan. Kami mengakuisisi sebuah perusahaan di Ploiesti, Rumania, yang merupakan produsen bantalan besar komunis, memprivatisasinya, dan menerapkan teknologi terbaik. Kami menemukan bahwa kami memiliki sekelompok insinyur yang hebat di sana.
Jadi, alih-alih menganggapnya hanya sebagai tempat manufaktur, ini adalah pusat desain bantalan besar kami untuk dunia. Dan begitu Anda mendapatkannya dan orang-orang di seluruh dunia menyadari bahwa mereka dapat memimpin dalam hal itu, maka kehalusan akan terjadi begitu saja. Ini adalah orang-orang hebat yang bekerja bersama di seluruh dunia.
Keterampilan, bukan biaya
McKinsey: Anda berbicara tentang keterampilan dan pentingnya keterampilan dalam daya saing. Kami melihat [dalam penelitian kami] bahwa di sebagian besar ekonomi, ada ketidaksesuaian antara keterampilan yang dibutuhkan untuk manufaktur modern dan keterampilan yang tersedia.
James Griffith: Ketika kami mencari tempat untuk memproduksi, kami mencari tiga hal: Kami harus berada di tempat yang memiliki pasar yang signifikan untuk produk kami. Kita perlu memiliki akses ke bahan baku. Dan kami membutuhkan tenaga kerja berketerampilan tinggi, karena bahkan orang yang menjalankan mesin pun berurusan dengan CNC1 kontrol, kontrol proses terkomputerisasi, dan matematika yang cukup rumit, hanya untuk memahami toleransi produk. Jadi kita mulai dengan ide bahwa kita akan pergi ke suatu tempat yang memiliki program pendidikan yang bagus. Kemudian kita berinvestasi di dalamnya. Kami berinvestasi sebagai perusahaan. Kami berinvestasi sebagai individu untuk membangun kemampuan itu.
McKinsey: Anda menyebutkan tiga hal berbeda yang Anda lihat, ketika Anda memikirkan geografi untuk manufaktur. Tidak satu pun dari mereka yang Anda sebutkan biaya tenaga kerja. Jadi bagaimana menurut Anda tentang biaya tenaga kerja? Bagaimana perbedaan upah di seluruh dunia menjadi faktor dalam strategi manufaktur Anda?
James Griffith: Saya mewarisi perusahaan dengan basis manufaktur Amerika Utara dan Eropa Barat yang kuat. Selama sepuluh tahun terakhir, kami telah menambahkan basis manufaktur yang sangat kuat, Eropa Timur, India, dan Cina. Tetapi kami menambahkannya bukan karena biaya tenaga kerja yang rendah, tetapi karena itu adalah pasar yang sedang tumbuh; di situlah kami membutuhkan kapasitas baru.
Dan seiring waktu, kami mencoba mengelola lindung nilai alami dari sudut pandang mata uang, sehingga kami menyeimbangkan apa yang kami produksi di wilayah mata uang tertentu dengan pasar di wilayah mata uang tersebut. Bagi kami, keterampilan orang jauh lebih penting daripada biaya orang, dari sudut pandang itu. Kami membuka pabrik di Chennai, India, lima tahun lalu. Dan kami melakukannya dengan tenaga kerja India yang lengkap, dari atas ke bawah, karena orang-orang paling senior kami di India sekarang memiliki 20 tahun bersama kami.
McKinsey: Peran apa yang dimainkan inovasi?
James Griffith: Ketika kami memulai transformasi kami, salah satu hal yang kami sadari adalah bahwa pengetahuan kami tentang transmisi tenaga mekanik tidak tertandingi di mana pun di dunia. Ini didasarkan pada satu abad investasi dalam R&D dan teknologi. Apa yang juga kami akui adalah bahwa kami telah menjadi kaku dalam cara kami membawa pengetahuan itu ke pasar.
Jadi, sebagian besar inovasi kami adalah seputar bagaimana Anda mengubah model bisnis untuk membuka nilai teknologi tersebut bagi pelanggan. Industri kereta api mungkin adalah contoh terbaik. Kami menemukan bantalan roda untuk gerbong barang. Kami telah mengubahnya secara bertahap dari waktu ke waktu, tetapi desain dasarnya tidak berubah selama 50 tahun. Dan 50 tahun dalam lini produk itu, Anda tidak menghasilkan banyak uang dengan membuat produk.
Di pertengahan tahun 90-an, kami membeli sebuah perusahaan yang memproduksi ulang mereka. Dan hari ini, 75 persen dari pendapatan global dalam bisnis perkeretaapian kami adalah dalam produksi ulanglayanan yang kami berikan kepada pelanggan yang memberi mereka biaya penggunaan yang lebih rendah dan keamanan yang lebih besar, atau keselamatan di rel, tetapi sebenarnya menghilangkan volume dari basis manufaktur.
McKinsey: Ini menarik, karena salah satu hal yang kami lihat [ dalam laporan McKinsey baru-baru ini] adalah kaburnya pekerjaan manufaktur dan jasa. Tapi apa yang Anda gambarkan adalah bahwa itu adalah manufaktur dan layanan bersama. Dan layanan adalah komponen yang lebih penting dari apa yang Anda lakukan.
James Griffith: Pelanggan utama pertama kami di Cina adalah perusahaan bernama Shanghai Heavy Industries yang membuat penghancur batu bara untuk pembangkit tenaga listrik. Kami berkembang bersama mereka di Cina; sekarang mereka mengekspor pulverizer batubara ke Indonesia. Dan kami sedang membangun basis layanan untuk menyediakan pembangkit listrik Indonesia yang bernilai seumur hidup.
Kami memiliki bisnis baja. Kedengarannya tidak terlalu inovatif sampai Anda menyadari bahwa, dalam bisnis baja kami, 30 persen dari apa yang kami jual tahun ini tidak ada lima tahun lalu. Dalam hal ini, itu adalah teknologi yang diterapkan pada aplikasi pelanggan, menciptakan sesuatu yang tidak ada. Dalam industri kereta api, itu adalah layanan.
Di pasar purna jual, ia membangun portofolio produk yang lebih luas dan pengiriman tepat waktu yang lebih baik daripada siapa pun di dunia. Sekali lagi, itu dimulai dengan pelanggan. Apa yang menciptakan nilai bagi pelanggan? Dan kemudian kami hanya berinovasi ke belakang untuk menciptakan aliran nilai yang membawanya.
Risiko dan peluang
McKinsey: Nah, salah satu tren lain yang kami lihat di bidang manufaktur adalah peningkatan volatilitas dan kebutuhan perusahaan untuk lebih gesit. Bagaimana itu dimainkan di Timken?
James Griffith: Masalah volatilitas adalah sesuatu yang telah kami tangani dengan sangat keras. Kami melakukannya dengan persyaratan kontrak, dengan pelanggan kami di bisnis baja, misalnya. Mereka mengambil volatilitas harga bahan baku, yang kita tangani. Kami menghadapinya dengan cara kami menyusun tenaga kerja kami. Di semua pabrik kami, kami mencoba melakukan campuran dari apa yang kami sebut “tetap”, orang-orang Timken permanen dan tenaga kerja kontingen yang memungkinkan kami untuk menanganinya. Dan kami terbuka dengan orang-orang kami.
Bagian lainnya, dari sudut pandang portofolio pasar, adalah bahwa kami telah bekerja sangat keras untuk pindah dari pasar OEM. Pasar barang modal adalah yang mendorong banyak volatilitas permintaan, sedangkan pasar purna jual jauh lebih tidak stabil.